By Ronnie Hamilton, Pre-Sales Director, Climb 

La réponse du secteur aux échecs de l’IA consiste à aller plus vite. De mon point de vue, c’est précisément la cause du problème, et non sa solution.

Le channel a passé ces dernières années à devenir performant sur une moitié du problème de l’IA : déterminer quels fournisseurs méritent d’être commercialisés. Les distributeurs sont submergés par le nombre de fournisseurs à leur disposition : distinguer les acteurs crédibles des opportunistes, constituer des portefeuilles soigneusement sélectionnés. Ce travail est réel, et nous le faisons également. Mais c’est la partie la plus simple. Il permet d’établir qu’un fournisseur est une véritable entreprise disposant d’un programme channel structuré. Il ne répond pas à la question qui préoccupe réellement le client : savoir si le produit fonctionnera pour lui.

Cette réponse arrive généralement plus tard, lors de la preuve de concept, lorsque la démonstration du fournisseur est confrontée aux données réelles du client et que l’avant-vente valide soit la recommandation, soit les raisons de ne pas la faire. L’écart entre ce qu’un produit démontre et ce qu’il délivre réellement a toujours existé ; l’IA l’a considérablement accentué. La réponse du secteur consiste à aller plus vite, convaincu que la fenêtre d’opportunité se referme. C’est précisément là le problème.

La pression

Le channel travaille avec une échéance. Lorsque le cloud est arrivé, les partenaires disposaient de trois à cinq ans pour se former, recruter et repenser leur manière de vendre autour de cette technologie. Futurum estime que l’IA ne laisse qu’une fenêtre de 12 à 18 mois, car nous sommes entrés dans une phase où la technologie évolue de semaine en semaine.

Les clients exercent leur propre version de cette même pression : dans l’étude que nous avons menée auprès de 600 décideurs d’entreprise au Royaume-Uni, en Irlande et en Allemagne, 32 % s’attendent à obtenir un retour sur investissement de l’IA dans un délai d’un à six mois, un chiffre qui atteint 40 % en Irlande. Et le channel est étonnamment absent alors même que tout cela se déroule : 47 % de ces organisations n’échangent ni avec des revendeurs ni avec des fournisseurs sur l’IA, alors que 55 % prévoient d’en développer l’usage.

L’impact sur les partenaires est évident. Il y a une pression pour avoir une réponse en matière d’IA et une pression pour l’avoir immédiatement. Le contexte est celui d’un marché où chaque présentation met l’IA en avant et où chaque démonstration est impressionnante. La voie la plus simple consiste à choisir rapidement et à recommander rapidement. C’est un piège.

Le piège

L’IA se prête particulièrement mal à une évaluation basée sur une simple démonstration. Une démonstration s’appuie sur des données propres et soigneusement préparées dans un environnement contrôlé par le fournisseur. L’environnement d’un client ne ressemble à rien de tout cela : ses données sont fragmentées, les accès sont réglementés et les cas particuliers sont bien réels. Le danger est que le produit puisse tout de même s’installer parfaitement dans cet environnement. La licence est activée, le projet pilote est présenté comme un succès et l’échec reste invisible au moment de la vente. Il ne se révèle que plusieurs mois plus tard, lorsque le client se demande ce qu’il a réellement obtenu.

L’ampleur de cette erreur apparaît déjà dans les données. Plus de la moitié (53,5 %) des organisations que nous avons interrogées se situent dans ce que nous avons appelé le « fossé de l’IA » : des outils sont utilisés, mais aucune valeur n’en est retirée. Le problème de confiance va de pair : 61 % des organisations considèrent que l’IA est bien comprise et correctement mise en œuvre dans leur structure, alors que seulement 49,2 % ont formé moins de la moitié de leurs collaborateurs à son utilisation. La conviction que l’IA fonctionne progresse bien plus vite que les preuves démontrant qu’elle apporte réellement de la valeur. Lorsque cela se produit, la déception du client se dirige naturellement vers le partenaire qui a recommandé le produit plutôt que vers le fournisseur qui l’a conçu.

La discipline

La réponse n’est donc pas d’aller plus vite. Elle consiste à valider avant de recommander, et la validation n’est pas la même discipline que la sélection. La sélection consiste à déterminer si un fournisseur est fiable. La validation consiste à vérifier si ce produit fait réellement ce qu’il promet avec les données de ce client, dans le respect de ses contraintes et pour le cas d’usage dont il a réellement besoin. Ce travail se réalise dans le cadre de la preuve de concept, il prend le temps nécessaire et constitue la seule étape qui ne peut pas être compressée.

C’est également une étape qu’une marketplace en libre-service ne peut pas accomplir, et c’est une question à laquelle un fournisseur, au moment d’une opportunité commerciale, n’est pas le mieux placé pour répondre. Il faut quelqu’un entre les deux, qui ait testé le même produit dans suffisamment d’environnements réels pour savoir où il atteint ses limites : quelqu’un qui dira à un partenaire qu’un produit n’est pas adapté à son client, même lorsqu’un oui rapide serait plus simple. C’est l’aspect de la distribution qui n’a rien à voir avec le simple mouvement de stock. Il s’agit de juger si un produit est adapté, si le cas d’usage est pertinent et si le risque mérite d’être pris, dans l’intérêt du succès à long terme du déploiement plutôt que de la rapidité de la vente.

Et cela n’est pas contraire aux intérêts du fournisseur. Aucun fournisseur ne bénéficie d’une vente qui échoue en production : un déploiement qui stagne représente un renouvellement perdu et une réputation écornée sur un marché où l’information circule vite. Le distributeur qui regarde au-delà de la transaction et qui s’appuie sur une compréhension claire de ce qui fonctionne ou non protège à la fois le partenaire, le client et le fournisseur. Un partenaire est mieux servi par une équipe avant-vente qui teste honnêtement un produit et répond parfois non que par un oui rapide qui s’effondre lors du déploiement.

Rien de tout cela ne remet en question la fenêtre de 12 à 18 mois. Cette fenêtre est réelle, tout comme la demande qui la soutient. La véritable question concerne ce que le channel choisit de faire durant cette période. Les fournisseurs iront toujours plus vite que la distribution, et les marketplaces plus vite encore ; la rapidité n’a jamais été l’avantage du channel, pas plus que la taille du catalogue. Ce que le channel peut encore apporter, à une époque où les produits d’IA démontrent souvent davantage qu’ils ne délivrent réellement et où les clients ne sont pas en mesure de faire la différence, c’est la preuve.

Les partenaires qui construiront leur pratique de l’IA sur ce principe seront ceux dont les clients écouteront encore les recommandations dans trois ans.

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